进一步说，这也是领导层为自己留后路的一个手段，煌煌中国人寿，大象转身谈何容易？(见本账号历史文章《中国人寿，平安否？》)所以不妨采用阶段论，第一阶段做大，第二阶段做强，有个逻辑递进的关系，所以，即便是任期内实现不了做强，至少还有个做大在这里支撑，可以说有效做大为下一步做强打下了坚实基础云云，至少在被股东、社会问责时能挂住面子。回到现实，这个思路其中的关键就是做大，做大的关键就是增速，增速的关键就是同比正增长，只有正增长，才能利用规模的优势，暂且守住江湖大哥的地位，避免更多的外界压力，以图后援，或者说以待任期结束。这也是无可奈何之举。
那说明可能没有按照要求施工。 昆明某建筑设计公司负责人认为， 三房起码住4个人，只洗3个人怎么行？
曾多次参与打击非法保健食品案件的广州市食药监局稽查分局执法人员李科告诉羊城晚报，轰炸、络营销等手段让不法分子更猖狂。
比起车企的焦虑，作为产业链终端的经销商们更是苦不堪言。业内业外都对汽车行业进入转型期达成共识，在销量逐步回归理性的过程中，车企通过发展新能源车型，及更为关注汽车后市场，逐渐提升售后服务来接受市场的考验，经销商的职能也将慢慢从前端销售转为更完善贴心的售后服务上来。
历时3年，星巴克咖啡公司(以下简称星巴克)终于于近日完成了对上海统一星巴克、广东美心星巴克和北京美大星巴克的股权回收，增持的股权分别达到了50%、51%和90% 。这意味着星巴克已经完全夺回了其在中国地区的市场控制权和话语权。 在中国，上海统一星巴克和广东美心星巴克是星巴克在华的合资企业，而北京美大星巴克此前则是星巴克的授权许可经营商。因此，相对于控股上海和广东的星巴克合资公司而言，控股北京美大星巴克的意义似乎更大。业内人士都把星巴克回收美大股权的做法称作是其 在华全面直营扩张的开始 。 对此，有媒体曾表示是利润的驱动让星巴克不惜 铤而走险 实施全面直营，但另据业内专家分析，维护品牌的价值应该是星巴克考虑的重点。 目前，星巴克已经完成了在中国一线城市的布局，与之相伴的不仅有星巴克对于自身品牌在中国知名度提升的喜悦，也有星巴克对于各门店管理的力不从心。 加上此前星巴克亚太区总裁y曾透露，目前星巴克已经选定了20个城市作为其登陆中国二线市场的突破口。显然，这意味着二线城市将是星巴克下一步的主要目标。 一位星巴克内部人士表示，在收回股权之前，星巴克在很多事情上只拥有建议权却没有决定权。比如，对于在什么地方开店、店面规模多大、怎样进行市场的推广这样的细节问题，作为品牌的拥有者星巴克会根据自己的经验给自己在当地的合作伙伴一些指导性的意见，但是意见能否最终被采纳，却要完全由合作伙伴决定。在一个消费水平较高和消费观念先进的一线城市，一个不恰当的决定所产生的负面效应可能不会那么明显，但是在消费水平相对落后的二线城市，这样的结果对于品牌的影响可能是致命的。 收回股权之后，星巴克在中国已经完全掌握了 话语权 。星巴克大中华区副总裁翁以登在接受《当代经理人》采访时就表示，星巴克所理解的直营是指由星巴克直接负责企业的经营管理，其中包括前期投资、店面的开发设计、品牌的拓展、运营等整个流程。显然，足够的控制权和话语权为星巴克在二线市场维护和提升品牌提供了保障。 虽然星巴克方面并没有透露三次回收股权所花费的具体金额，但是仍有业内人士替星巴克算了一笔账，据保守估计价钱应该在一亿元以上。对于星巴克如此不惜血本、义无反顾地投身直营，业内相关人士显然不那么乐观。 一位不愿透露姓名的业内人士对《当代经理人》表示，相对于授权经营模式，星巴克在中国的直营模式将面临巨大的风险。首先，两种经营模式之间在资金、人才和经营理念上都存在很大的差异。如此大规模的直营是对星巴克管理能力和资金储备能力的一个巨大挑战；另外，虽然星巴克在海外尤其是在美国本土拥有丰富的直营经验，但是中国的市场环境毕竟与美国有着天壤之别，尤其是星巴克未来在中国重点布局的二线城市。所谓的美国经验到了那里会不会出现 水土不服 ，星巴克针对中国市场 尤其是消费水平相对落后的二线市场，是否已经做好了充分的本土化准备将是其在华全面直营成败的关键。 即便如此，星巴克的高层还是在不同场合多次表示出对于在华实施直营的信心。翁以登对《当代经理人》说，目前，星巴克已经为未来大举拓展业务做好了辅垫，其中在基础设施、人才等方面更是做好了充分的准备，相信通过良好的人才培训和星巴克本土化进程的深入，其在中国的直营经营模式将继续取得成功。 星巴克创始人舒尔茨曾经说过，如果一只蝴蝶用空气动力学的原理来指导自己飞行，它可能根本飞不起来。正是因为蝴蝶不懂这个道理，所以它飞起来了。不知道星巴克这只懵懂的蝴蝶飞过了太平洋来到中国之后，是否还能像在老家美国那样飞得那么高、那么远。 （来源：《当代经理人》）